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为什么企业集团要分拆部份业务

导语一个跨国公司的经营,一般都是以母国总部的基础去开辟、支持及扩张海外的业务,但对一些比较特殊的市场,也会考虑将其从总部分拆、独立出去。

老约客谈VC · 2019-04-14 · 浏览2244

  (一个朋友在“York两岸VC及创业交流”微信群提出来的问题, 2019/1/8)

  上述的问题,也就是为什么一个企业集团要分拆(spin off)部份业务,变成一个独立的个体,单独作融资,甚至未来的上市。 我当时试着以底下四点解答这个问题。

  1、 一般而言,经过分拆而各有专注业务的几个独立公司的加总估值,会比一个包含各种不同业务的控股型公司的价值更高。 这是可以理解的,一个公司在某一细分领域领先,有突出的主营业务及核心竞争力,一般投资者会给予比较高的估值(体现在P/E倍数),相对而言,投资者一般比较不看好大杂烩式的控股型公司。

  2、 一个控股集团把原来100%拥有的业务分拆,并对外募资,其股权会慢慢稀释,甚至不再控股,但在正常状况下,加总的股权价值反而会提高。 举个例子,假设该业务的相应权益是20亿元(利润1亿元, P/E 20),独立后因为专注经营、绩效改善及比较高的P/E,该部份的整体估值提升为36亿元(利润1.2亿元,P/E 30),虽然股权比率降低了,但归属集团的权益价值有可能是提高的,这是典型的“蛋糕”大小及切分的问题。

  3、 分拆也攸关对核心高管的激励机制。分拆某一业务之后,对负责该业务成败的高管,比较容易安排相应的股权及对该业务的管理(控制)权,避免形成大锅饭现象。譬如某一业务的CEO 在控股集团仅有0.5%的股权,但相同的权益可能体现在较小盘子的独立个体上,或许可以有3%的股权。也跟此点有关,比较聚焦的公司将容易吸引专业的优秀人才。

  4、 新投资者可能仅对某一业务及其投资有兴趣,上层的控股集团有其他“不相干”的业务,他会比较不想参与,但若有一个独立的业务主体,他的投资及参与将会比较直接、积极。

(“全天候科技读者”微信第4群, 2019/1/10)

  就在回答上述问题后的两天,全天候科技的一个报导,引导出企业分拆的第五点原因,跟一个企业的跨国界经营有关。

  一个跨国公司的经营,一般都是以母国总部的基础去开辟、支持及扩张海外的业务,但对一些比较特殊的市场,也会考虑将其从总部分拆、独立出去。以京东印尼的例子,在这样一个两亿人口、比较受管制的市场,除了京东可以输出品牌及”know how”,还得有当地的”know who”等政商关系及落地思维,一个独立的京东印尼,吸纳当地的投资者、董事、高管及生态链伙伴,以一个印尼公司的面貌,将比较可能成功。

  我的公众号文章“富士康引领台企A股上市”(新闻热点 12,2018/7/4),也谈到跨国企业分拆中国市场。 大陆已是世界第二大经济体,并持续保持中高速增长,每年贡献全球30%的经济成长,在移动互联应用等领域更居世界前茅,但因为准入、产业政策、金融体系、法令法规等,大陆在全球经济版图中具有相当的独特性。 一方面市场够大,另方面市场需要因地制宜,也需要不断的投入,譬如麦当劳、KFC等都把中国市场独立出来,引入本地的战略投资者,独立募资及上市,他们把中国市场从世界总部独立出来,割离“中国”,把世界市场分成 China 及 “World ex-China”两块分别经营。

  企业的分拆,有时也受到政治的影响,台湾企业分拆大陆业务,并在大陆上市,就是一个例子。在两岸关系和睦、交流频密的状况下,台湾企业集团的总部功能保留在台湾,设在大陆的子公司作为全球化布局的一员,与在美欧日及东南亚的子公司一样,都服务于台企总部。 但三年多来,两岸关系氛围低迷,政府间的交流“已读不回”,货贸、服贸等促进及保护台商的协议裹足不前,两岸关系日趋严峻,台商被迫在两岸之间作出选择,或缩小大陆业务及投资,回归台湾或转进东南亚,或将大陆业务独立出来,寻求分拆大陆业务,并在大陆上市。

  谈到企业分拆,不得不想到一个企业集团整合的极端,GE作为百年老店,从核电厂/飞机引擎到电灯泡/冰箱,业务领域极为宽广发散。也因此,企业分拆并非万应良药,分拆虽然有上述五种原因及好处,但如何分拆、何时分拆及如何架构独立的企业,是一个重大的企业管理问题与战略抉择。

  头图来源:123rf

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关键词: 拆分业务
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